"참여군중" by 하워드 라인골드
아직 구입하지 않고, 읽지 않은 책을 올린 적은 없었는데, 반가운 마음에 먼저 올려놓고 보는 경우도 생기게 되는군. 아마존에서 "Smart Mob"이라는 원서를 구입하고 들고 다니면서 읽기 시도를 여러 차례했지만, 차타고 다니면서 술술 읽어내려가 지지는 않던차에, 하워드 라인골드의 웹사이트에서 언젠가 한국어판 서문을 작성해보낸 것을 보고, 한국어판이 나오기만을 기다리던 터였다. 어서 만나봐야지.
이런 얘기들을 어떻게 썼는지는 직접 확인해봐야 할 일이지만, 적극 공감하는 바이다.
▲오프라인 모임을 자주 가질 것(서로 모르면 상호 비방이 심해지며 현실 세계에서 집단적으로 행동할 에너지를 잃어버리므로)
▲정치적·사회적·경제적 문제들에 대해 제대로 파악할 것(신중하지 않은 여론은 악용되게 마련임)
▲어떤 사안에 대해 토론하려 할 때는 관련 근거를 제시하고 인신 공격을 피할 것 등.

The New Knowledge Players: Activists, Caring Experts, Epistemologists

- Knowledge enabling은 인간 관계와 원활한 커뮤니케이션을 강조하기 때문에 새로운 지식의 퀄리티와 생성속도, 직원만족도, 기업 이미지, 고객/공급선/파트너와의 관계개선에도 긍정적인 영향을 끼친다. 이러한 결과는 측정하기가 매우 어렵다. 이러한 intagible improvements는 회사의 경쟁력과 bottom line에 궁극적인 영향력을 끼친다.

- Shiseido의 성공적인 브랜딩인 Ayura 프로젝트에 대한 사례 소개

- 1인 CKO의 한계 : CKO라는 직위를 운영하는 회사들이 많다. 장점들을 가지고 있지만, 계층적인 의미를 가지는 officer라는 직위명이 의미하듯이 한사람의 관리자가 맡기에는 너무나 넓은 영역이다. 지식경영은 흔히 휴먼 프로세스보다는 지식근로자들에게 초점을 맞추는 경향이 있다. 드러커나 토플러가 제안한 것은 소수가 가지는 권력의 중요한 원천이 되는 것이 지식이라고 한것이다. 지식 근로자는 변호사일수도 있고, 시스템 분석가나, 기획자일 수도 있다. 중요한 것은 어떠한 유형의 작업이냐가 아니라 이러한 새로운 유형의 근로자들은 다양한 탤런트를 가져야만 한다는 것이다. "The Goal of Knowledge Management, then, is to stimulate individual professionals to do an excellent job while capturing their knowledge and transforming it into something the company can use - new routines, new customer insights, new product concepts."

- In our opinion, the Key quality of knowledge workers is their humanness. Only thru being human can they become knowledge workers.
- 지식근로자의 범주를 특정 직원들로 한정하게 되면 인적자원을 최대한 활용하는 능력에 지장을 주게된다. 예를 들자면, 지식생성이란 훈련받지않은 영업사원이나 신규고객과의 만남에서 이루어질 수 있다. 혹은 애프터서비스 팀의 직원들이 신제품 생산에 대한 새로운 방법을 찾아내는데서 발생하기도 하고, 컴퓨터를 즐기는 인턴신입사원이 웹에 회사 소개를 올리는 방법에 대한 제안을 하는데서 일어나는 것이다.즉 Knowledge work is a human condition, not a privileged one!

- 지식생성기업에서 관리자(임원)들의 역할은 여전히 중요하다. 하지만 효율적인 역할을 하기위해서 자신들의 사내에서의 위치와, 조직의 전레벨을 아우를 수 있는 관계를 어떻게 구축하는가가 더욱 중요해졌다. 분기별 보고서를 분석하는 능력을 뛰어넘어서 활발하게 미래의 비전에 대해 다른 지식 전문가들과 관계에 대해서 중요하게 생각해야 한다.
- knowledge activists, experts, psychologists, futurizers, corporate epistemologists

- Companies engaged in knowledge creation should spend considerable time figuring out what knowledge means in their organizations and how to apply the concept practically.

- "The visualization of knowledge is crucial, because if people see it, they have a conversation about it and might also be tempted to act. They decide to become part of the wave, interlizing it and using it for themselves."

The Links between knowledge enabling and creation

지식 생성이라는 것을 깨지기 쉬운 과정이므로 그러한 장애물을 극복할 수 있는 여러 활동들을 통해서 주의깊게 지원되어야 한다. Knowledge Enabling은 기업내의 이러한 활동들을 포함한다. 이러한 활동은 기업내의 컨텍스트하에 주로 발생하지만, 고객, 공급자, 파트너 등도 이러한 프로세스에 포함된다.
지식생성의 각단계에 무관하게 좋은 관계는 불신과 두려움의 과정을 없애주며, 개인적인 장벽과 조직적인 장벽을 무너뜨린다. 효과적인 대화는 높은 창의성을 가능하게 하여 tacit knowledge의 공유, 컨셉생성, justification을 자극한다. 이러한 것들은 강력한 프로토타입 개발에 핵심적인 요소이다. 혁신은 well-functioning, interdisciplicary team을 필요로 한다. When team members take a lenient and helping attitude toward one another, new ideas flow easily, and even radically different knowledge can be created.

"Our long-term success requires total commitment... to working together effectively and a willingness to embrace new ideas and learn continuously." - Unilever.

- Five Knowledge Enablers
1) instill a knowledge vision : 이 이네이블러는 기업내의 지식 생성 이니셔티브를 legitimize한다. 이 이네이블러는 tacit knowledge 공유에는 영향을 적게 미친다. 하지만 명확한 비전은 concep-justification phase에 중요한 역할을 한다. 컨셉이 회사의 비전을 달성하는데 채택되어야 하기 때문. 또한 비전을 세우는 것은 지식을 더 잘 활용할 수 있도록 해주고 지식전달 프로세스가 활성화되는데 도움이 된다.

2) manage conversations

3) mobilize knowledge activists : 지식생성 프로세스를 trigger하고 coordinate하는 사람들을 강조하는 것이다. 이것은 concept justification과 프로토타입 구축시에 폭넓은 참여를 이끌 수 있다. 지식의 마이크로커뮤니티는 다양한 전문지식(제조, 마케팅, 법률등)에 의해 만들어지기 때문. 이 이네이블러는 컨셉 생성에 영향을 미친다. 왜냐하면 knowledge activist는 자신이 속한 마이크로커뮤니티에 영향을 주고 여러 커뮤니티나 팀의 지식 생성 프로세스를 coordinate하기 때문이다.

4) Create the right context : 이것은 기업의 조직구조와 밀접한 연관을 가지고 있다. since the way project teams are formed and interact within the larger confines of a multinational organization determine the extent to which knowledge is valued. Creating the right context affects all five knowledge-creation steps, particularly concept justification and cross-leveling of knowledge.

5) Globalize local knowledge : emphasized dissemination across many organizational levels. 생성된 지식을 필요한 사람이나 그룹에 전달하는 것은 컨셉 생성 단계의 핵심이 아니기때문. This enabler matters most when knowledge creation and utilization are separated in time and space.

Knowledge in Organizations : some basic definitions
- knowledge enabling을 위한 기본적인 개념들을 요약한다.
1. knowledge is justified true belief : knowledge is a construction of reality rather than something that is true in any abstract or universal way. 지식생성은 단순히 어떤 사실들을 종합 나열하는 것이 아니라, 쉽게 흉내내거나 재생산될수없는 unique human process이다.

2. Knowledge is both explicit and tacit : 어떤 지식은 종이에 기록하거나, 문장으로 만들어지거나, 그림으로 표현할 수 있다. 하지만 어떤 종류의 지식은 경험, 인식, 스킬, 직관에 스며있다. 이러한 tacit knowledge는 다른 사람에게 설명하기가 매우 어렵다.
tacit knowledge의 가치를 인식하고, 그것을 활용하는 방법을 찾아내는 것은 knowledge-creating company의 핵심요소이다. 이것은 확장된 대화와 개인들간의 좋은 관계를 필요로 한다. 이것이 곧 knowledge enabling이다. 비즈니스 영역에 있어 tacit knowledge를 유용하고 지속적으로 활용하는 방법은 mysterious해 보인다. 하지만 이러한 context-specific quality가 혁신을 위한 강력한 도구를 만들어낸다.

3. Effective knowledge creation depends on an enabling context : enabling context라는 것은 새로운 relationship을 만들어내는 공유공간을 의미한다. 이 공간은 물리적, 가상적, 정신적인 세가지의 기업내의 컨텍스트를 가진다. 지식은 dynamic하고 relational하며, human action에 기반을 가진다. 지식은 절대적인 진리나 정확한 사실보다도 관련된 상황이나 사람들에게 영향을 받는다. 관리자들이 알아야 할 사실은, 정보나 데이터와는 달리 모든 지식은 context에 의존적이라는 것이다. 지식 생성의 모든 프로세스를 지원하기 위해서는 그에 필요한 컨텍스트나 "knowledge space"를 필요로 한다.

4. Organizational knowledge creation involves five main steps :
1) sharing tacit knowledge
2) creating concepts
3) justifying concepts
4) building a prototype
5) crossleveling knowledge
이러한 각 단계에 대한 자세한 설명은 다음 챕터에서 하게되므로, 신제품 개발팀이 이를 어떻게 적용하는지 개괄적인 설명을 해보겠다.
팀 멤버들이 주어진 제품 영역에 대한 자신의 지식을 공유하기 위해서 미팅을 하면서 프로세스는 시작된다. 이때 지식은 대부분 tacit한 것이며 소비자의 니드, 신기술에 대한 정보, 개발작업을 위해 필요한 개인의 스킬 등에 대한 의견들을 포함한다. 이러한 tacit knowledge를 공유하면서, 신제품에 대한 컨셉을 만들어낸다. 이 단계에서 이 컨셉은 기능에 대한 스펙이나, 알고리즘, 제조과정에 대한 설명, 그림 등으로 표현될 수 있다. 그 다음 단계로 팀 멤버들은 외부인을 참여시켜서 이 컨셉에 대한 의견을 묻는다. 시장조사, 벤치마킹, 소비자 포커스 그룹, 트렌드 조사, 회사의 비전과 전략 등을 이러한 컨셉에 맞추어서 만들어낸다. 이러한 주의깊은 과정을 거친다음 개발을 위한 프로토타입으로 변환된다. 여기에서 general goal은 팀의 지식으로부터 tangible manifestation을 만들어내는 것이다. 이 팀은 그 지식을 기업내에 최대한 공유하여야 하는 책임이 있다. 즉 제조부서나 , 마케팅/영업부서로 부터 신제품 계획에 대한 피드백을 받는 등의 역할을 해야한다.
여기서 보이듯이 지식 생성은 개개인의 프로세스임과 동시에 social한 것이다. tacit knowledge를 공유한다는 것은 개개인 팀 멤버들이 다른 팀멤버들과의 상황에 대한 개인적인 신뢰를 공유하는 것을 필요로 한다. 이 시점에서 justification becomes public. Each individual is faced with the tremendous challenge of justifying his or her true beliefs in front of others = and it is this need ofr justification, explanation, persuasion, and human connectedness that makes knowledge creation a highly fragile process.

"Enabling Knowledge Creation" by Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka
앞으로 이 책을 읽으면서 조금씩 내용을 정리해서 올리려고 한다. 으아, 너무나 훌륭한 책이다.
1장 From Managing to Enabling Knowledge
- 저자는 knowledge management라는 컨셉 자체는 한계를 가지고 있다고 말한다.
- 그동안 많은 기업에서 지식생성이라는 부분에 대해 IT와 측정수단에 지나치게 의존하고 있었다.
- 관리자들은 직원들의 지식생성을 제어(contol)한다기보다 지원(support)해야 한다.
- knowledge enabling이란 지식 생성에 긍정적인 영향을 주는 기업내의 모든 활동을 일컫는 말이다.
- Knowledge enabling이란 기업내에 퍼져있는 국지적인 지식들을 공유할 수 있도록 하는 relationship과 conversation을 의미한다. 그리고 이것은 지역적 문화적 장애들을 뛰어넘을 수 있어야 한다.
- 또한 창의성을 높일 수 있는 정서적인 부분들에 의존적이다. playfulness등이 존중되어야한다.

- 관리자는 다른 사람들에게 생각을 반영할 수 있는 thought-maker가 되어야 한다.
- knowledge activist : a manager with broad social and intellectual vision as well as experience in nitty-gritty business operations, someone who connects external and internal knowledge initiatives and mobilizes workers throughtout the organization to use knowldege effectively.

- 기존의 KM의 한계를 뛰어넘기위해서 다음과 같은 5가지의 knowledge enabler를 소개한다.
1) instill a knowledge vision
2) manage conversations
3) mobilize knowledge activists
4) create the right context
5) globalize local knowledge

- "the sand in the machinery" : the most common individual and organizational barriers to knowledge creation.
- microcommunities of knowledge : the small groups within an organization whose members share what they know as well as common values and goals.

- 지식생성의 궁극적인 성공은 조직내의 멤버들이 속해 있는 각각 다른 단계의 프로세스들을 어떻게 잘 연결하느냐에 달려있다.

- 기존의 보상체계나 조직구조로는 지식생성에 필요한 강력한 관계를 만드는데 동기부여를 할 수가 없다.

- 다운사이징과 리스트럭처링을 거친 대부분의 기업들은 human side를 revitalize해야 할 필요가 있다. 이것은 지식생성의 fragile process를 revitalize하는 것이며, 새로운 지식생성 원천을 만들어내는 것이다.
- knowledge enabling의 핵심은 organizational relationship이다!

"음식혁명" by 존 로빈스
'육식과 채식에 관한 1,000가지 이해와 오해'라는 부제를 가지고 있는 이 책은 한페이지 한페이지를 넘길때 마다 나의 오랜 식습관에 대한 막연한 불안감에 한번씩 망치질을 해대는 것 같다. '패스트푸드의 제국'이나 '육식의 종말'을 읽을때와는 또 다른 느낌이다. 일단 저자에 대한 약간의 데이터가 그의 말에 더욱 공감을 느끼게 한것 같다. 우리가 즐기는 '배스킨 로빈스 31'의 유일한 상속자인 그는 '32번째 맛'을 만드는 것을 거부하고 환경운동과 건강한 식생활을 알리는데 인생을 바치고 있다는 것이다. 또한 그의 주변에 있는 사람들의 식습관과 그에 따른 결과들의 진솔한 사례들도 몸에 와닿았다. 우리 주변에서 매일 벌어지는 일과 다름없었기 때문이다. 내가 평소에 가지고 있었던 육식에 대한 통념들이 어떻게 잘못되었는지를 보여주는 부분도 영향력이 컸다. (자신있게 나를 '육식주의자'라고 종종 얘기할 정도였던 내가 아닌가.) 이런 이야기를 전하면서도 그의 목소리가 강권하는 어조나, 가르치려는 어조가 아닌 진실한 조용한 목소리로 이야기하는 것이 더욱 설득력을 갖게 하지 않나 싶다. 아, 물론 폭넓은 연구결과와 의학학술보고서에 대한 주석이 신빙성을 더해주고 있다.
이 책을 접하면서 지금 약 10여일간 고기를 먹지 않고 있고, 야채와 과일 등도 그 전보다 많이 찾고 있다. 뭐 하나 알았다고 극성을 떤다고 와이프가 난리지만, 나의 건강과 우리 가족의 건강한 삶을 위해서 식습관을 천천히 바꾸어 갈 것이다. 다음에는 'Vegetarian for Dummies"라는 책을 구입해서 하나씩 실천해 볼까 한다.

"강력하고 간결한 한장의 기획서" by 패트릭 G. 라일리

후기 작성중...

"이노베이터의 조건" by 피터 드러커

"한때는 그다지도 합리적이었던 것이 이제는 무의미해지고
은혜는 재앙의 씨앗이 될지니" Goethe, Johann Wolfgang von.

조직, 제도, 정책은 제품, 프로세스, 서비스와 마찬가지로 자신의 역할을 다하고도 더 오래 살아남는 법이다. 자신들의 목적을 달성했을때에도 계속 살아남지만, 목적 달성에 실패했을 때에도 그것들은 계속 살아남는다.
우리는 어떤 이론이나 가치와 같이 인간이 만들어낸 모든 가공품은 반드시 늙고, 경직되고, 진부해져서 결국에는 '재앙의 씨앗'이 된다는 것 또한 알고 있다. 혁신(innovation)과 기업가 정신(entrepreneurship)은 한꺼번에 완전하게 추진되는 것이 아니라 처음에는 제품, 그 다음엔 정책, 그 다음엔 사회 서비스의 식으로 한번에 한 단계씩 추진된다. 혁신과 기업가 정신은 계획되는 것이 아니라 기회와 니즈에 초점을 맞추는 것이기 때문이다. 또한 혁신과 기업가 정신은 잠정적인 것으로서 애초의 기대와 요구에 부응하는 결과를 산출하지 못하면 곧 사라질 것이기 때문이다.

혁신과 기업가 정신은 사회, 경제, 산업, 비영리 조직, 기업 등을 유연하게 만들어준다.
혁신과 기업가 정신은 유혈 사태, 내전, 경제적 파국을 일으키지 않으면서 일정한 목적과 방향 그리고 통제 아래에서 그것을 실현할 수 있도록 해준다.
경영이 현대 조직의 고유한 기관이자 조직사회를 통합시키는 기관이 된 것과 마찬가지로, 혁신과 기업가 정신은 현대 조직, 경제, 사회에 있어 생명을 유지하기 위한 필수적인 활동이 되어야 한다. 그러기 위해서는 모든 조직이 혁신과 기업가 정신을 정상적이고 ,지속적이며, 일상적인 활동으로 만들어야 한다.

혁신의 기회는 보통 현장과 가까운 곳에서 발견된다. 혁신의 기회는 계획 입안자들이 일반적으로 취급하는 대규모 통계자료가 아닌 그것들로부터 일탈한 것에서 발견된다. 즉 예기치 못한 성공이나 실패, 불일치, 인식의 차이, 프로세스상의 느슨한 연결고리에서 발견된다. 그 일탈이 통계적으로 유의미한 것이 되고, 그 결과계획을 입안하는 사람들의 눈에 띄게 되면, 그것은 이제 더 이상 혁신의 기회라고 볼 수 없다. 혁신의 기회는 거대한 폭풍처럼 찾아오는 것이 아니라 살랑거리는 미풍처럼 소리없이 찾아오는 것이다.

"The Art of Innovation" by Tom Kelly (IDEO社의 CEO)

혁신적인 기업(Innovative Enterprise), 혹은 기업의 혁신에 대해서 몇분과 많은 얘기를 나누던 그 즈음에 만나게 된 책.
제목만 보면 지극히 단순하고, 당연한 얘기가 나올거 같지만 그 과정과 우리주변에서 확인하는 그들의 산출물을 보면 생각이 달라지게 된다.
1. 시제품 제작과정과 그 과정에서 혁신을 만들어 가는 사람들이 일하는 방식을 볼 수 있었다. 박수가 절로 터져나왔다.
2. 유쾌한 브레인스토밍의 위력에 대해 알게되다.
3. '고독한 천재의 신화'는 없다는 것을 다시한번 생각하게 되다. "에디슨은 사실 집합명사이며 많은 사람들의 일을 대표합니다."
4. 그럼에도 괴짜들과 공존하면서 '위업'을 달성하기.
5. Tom Peters와 짜고 쳤다는 느낌을 받았다. (읽다가 내가 와우 시리즈를 읽고 있나 하는 생각을 몇번했거든.)
6. 이해한다, 관찰한다, 시각화한다, 평가하고 다듬는다, 실천한다는 이들의 방법론이 나와 무관하지 않다는 것을 생각했다.
7. 사용자의 입장에서 생각하고, 고객의 입장에서 체험해본바를 제품제작에 적용하는 이들의 에너지는 열정적인 티밍(teaming)에서 시작했다.
IDEO의 기업문화는 괴로운 작업으로 생각하는 많은 일들을 신나게 해결할 수 있는 실마리를 제공한다.
그리고, 이들을 상업적인 성과와 고객의 성공을 잊지않았다. 다음 한마디를 계속 생각나게 하는 그들에게 많은 것을 배운다.
"Are customers' bottom lines really benefiting from what we provide them?"
Bob Nardelli, GE Power Systems

몇자 적어보니 책 내용의 요약은 읽은 사람에게나 유용한 것이지 그 이외에는 아무런 득이 없다는 걸 다시금 깨달으며.